创业期（孕育期+婴儿期）
- P 产品要素（目标管理）
创业期的企业必须根据用户需求开发产品，并通过敏捷开发的方式快速迭代产品。在该阶段企业要打磨好产品，为后面的成长阶段做好准备。孕育期没有做也不可能做出产品，但进入婴儿期的企业应该以产品为导向，把产品做出来。
- A 组织要素（行政管理）
具备两个提点，一是由于创始团队人少又相互信任，企业内部充满了家庭的氛围，几乎没有层级之分。家庭氛围和扁平化组织的好处是能把企业内部的沟通成本降得很低，坏处是做事往往没有章法、也没有规矩，虽然降低了沟通成本，但整体的效率不一定高。二是创始人专制型的领导风格，一人独大。这一点和企业的家庭氛围相配合，创始人就好像企业的“家长”。团队内部有矛盾了，家长就出面调和一下。团队成员犯了错误，家长往往也是“打一巴掌，再给个甜枣”。
- E 用户要素（创业精神）
在创业阶段，对金钱之外“意义”的追求尤其重要，因为，创业阶段有很多不确定性，一旦遇到困难，那些仅仅追求利润的创始人往往会坚持不下去。所以，创始人必须要在个人内心里，对创新想法的市场价值抱有坚定信念，要为自己的创业想法而真正痴迷，这样才能在淘汰率极高的创业阶段存活。
- I 市场要素（整合）
创业阶段的企业对市场环境非常敏感，一点儿风吹草动都可能要了创业阶段企业的命。市场的一个重要功能是给创业企业提供资源，比如资金、技术等等。但创业阶段的企业往往会对所需资金估计不足，现金流断裂是婴儿期企业夭折的重要原因。
- 孕育期(paEi)
在孕育期，创业精神的作用最突出，因为孕育期的企业其实还是创始人头脑中的一个创业想法，这个创业想法的来源非常重要。这个想法从哪里来呢？答案是从用户那里来。实际上，创业精神回答了创业中“why”的问题，而产品、组织和市场等几个要素分别回答了创业中的“what”、“who”、“how”的问题。总之，对于孕育期的企业而言，创业精神（也就是“E”）最重要。
- 婴儿期(Paei)
进入婴儿期，产品的作用最突出，企业需要专心打磨产品，同时，产品的打磨需要和用户密切互动。创业企业要从找准用户需求、建立灵活组织、反复打磨产品和获取市场资源四个方面入手，让婴儿能健康成长，而不是早早夭折。
成长期（学步期+青春期）
- P 产品要素（目标管理）
成长阶段的企业一定是产品导向的，原因很简单，只有不断卖出去更多的产品，企业才能够保持成长。成长阶段，企业的产品往往是创业阶段产品的延续，但要在不断迭代的过程中完善产品，并通过扩大用户规模降低产品成本。
- A 组织要素（行政管理）
成长阶段的企业要经历一个从扁平组织向层级组织发展的过程，随着组织规模增长，层级组织的设立在所难免。
- E 用户要素（创业精神）
创业企业之所以能够成长，本质上是因为企业创造了用户价值。为了实现成长，企业要能够为大众用户创造用户价值，而且创造用户价值的边际成本要能够持续下降。
- I 市场要素（整合）
这个阶段的企业对环境的理解还不深，对市场还不够敬畏，天不怕地不怕。随着企业的增长，创始人很可能产生傲慢和无所不能的感觉。因此，成长阶段的企业必须能够看到未来发展道路上的不连续性，要能够脚踏实地谋发展。
- 学步期(PaEi)
在学步期，企业是围绕人而不是事儿来进行组织管理的。学步期的企业行为方式往往是被动反应式的，就像救火队一样，有了事儿抓着谁是谁，先把事情解决再说。企业需要把产品功能和用户需求匹配起来。这就好比学步期的小孩子需要让头、手、躯干、腿和脚协调起来一样，如果不协调，一定会摔跤。
- 青春期(PAei or pAEi)
在青春期，企业开始学着围绕具体事务来组织人，这个阶段的企业会事先进行一些规划，按规划好的事情进行分工，遇到规划之外的事情再按授权范围灵活处理。青春期是企业快速成长的阶段。企业有两种不同的快速成长的方式，一种是产品驱动，另一种是用户需求驱动，分别用“PAei”和“pAEi”表示。在实践中，产品驱动成长的企业往往拥有更为创新的技术，而用户需求驱动成长的企业往往拥有更为创新的模式。企业在进入青春期后，就不能像前面的阶段那样不注重内部管理了。这就好比青春期的孩子，要想健康成长，必须立规矩，知道哪些事能做，哪些事不能做。
成熟期（壮年期+稳定期）
- P 产品要素（目标管理）
体现在“有控制”和“被鼓励”：首先，产品创新在成熟阶段企业里是被鼓励的，即存在一个自下而上的创新体系，鼓励来自一线员工的创新想法涌现出来。其次，产品创新在成熟阶段企业里是有控制的，也就是说，有一个自上而下的控制体系，对来自一线员工的创新想法进行筛选。“有控制”和“被鼓励”这两个机制之所以重要，是因为它们能够保证成熟阶段的企业不盲目冒险，也不错失机会。
- A 组织要素（行政管理）
成熟阶段的企业往往能够为每项任务配备最合适的负责人、最合理的权力结构、最畅通的沟通机制和最适宜的奖励制度。和成熟阶段的生命体一样，成熟阶段的企业往往有很强的生命力和繁殖能力。它们往往会不断地设立新公司，进入新业务，所以，成熟阶段也可以称为扩张阶段。一定范围内的扩张对企业的发展是有帮助的，但大多数企业经常会犯盲目扩张的毛病，在扩张过程中没有处理好新组织和原有组织之间的关系，为组织衰退埋下了隐患。
- E 用户要素（创业精神）
在和用户打交道的过程中，企业对用户的需求也有了比较深入的了解。除了用已有的产品满足用户的基本需求外，成熟阶段企业对用户潜在需求的理解可能比用户还要深入。一个经典的例子是乔布斯在1998年接受《商业周刊》杂志采访时说的那句话：在设计一个复杂产品的时候，企业去访谈用户，可能并没有什么用处。因为很多时候，用户其实也不清楚自己到底想要的是什么，直到你把产品真正放到他面前。
- I 市场要素（整合）
成熟阶段企业的一个很大的优势是市场整合能力强，同时，在把握技术趋势、获取资源资本和平衡市场竞争合作等方面也有在其他阶段的企业不可比拟的优势。
- 壮年期(PAEi)
壮年期的企业有清晰的愿景和价值观，有高效的管理流程，有良好的业务表现。壮年期的企业产品、组织、用户都很重要，同时，由于壮年期是企业练好内功的关键时期，不要过早强调企业的市场整合能力。
- 稳定期(PAeI)
进入稳定期的企业略显老成，灵活度开始下降，衰老的迹象隐约可见。在稳定期，企业创业精神减少，同时，整合能力上升。这里说的整合能力主要是企业在市场中整合资源的能力，是企业通过资源的获取和运用，以及竞争合作取得市场地位的能力。
衰退期（贵族期+官僚期+死亡）
- P 产品要素（目标管理）
衰退阶段企业虽然仍然保持了一定的创新能力，但往往缺乏创新的动力和开放的态度。
- A 组织要素（行政管理）
衰退阶段企业的员工往往着装很正式，而正式的着装衬托出来的不是员工的专业素养，而是写在举手投足间的呆板和墨守成规。衰退阶段的企业往往有巨大的会议室，会议室总是满的，人们总是在不断地开会，而且都是坐着开会。
- E 用户要素（创业精神）
衰退阶段企业也许口头上仍然说“以用户为中心”，但往往实际上已经把关注的重点转移到企业内部，关注管理层、投资者的利益，关心企业内部的勾心斗角，而不再关心如何创造用户价值。企业高层问的问题从用户价值导向的为什么做和怎么做，变成做什么和谁做过。借用“黄金圈法则”的说法，衰退阶段企业问问题的顺序是“what”、“how”和“why”，而不是“黄金圈法则”建议的先问“why”，再问“how”，最后问“what”。这个问问题的顺序对创造用户价值非常重要，因为企业只有从用户角度出发，搞清楚用户为什么需要你，才能搞清楚如何以及为用户提供什么价值。
- I 市场要素（整合）
企业在进入衰退阶段的初期仍然有相当大的市场影响力，然而，由于企业的故步自封，市场影响力会逐步下降，甚至会迅速衰落。衰退阶段企业的市场影响力下降往往有三个方面的原因，一是对技术趋势的判断失误，二是对资源资本的不合理运用，三是想维持市场老大的地位，拒绝开放合作。
- 贵族期(pAeI)
随着企业生命周期的流逝，创业精神是最先衰减的，其他的要素也会随着创业精神的衰减而变弱。在贵族期，首先减弱的是企业的产品能力和市场整合能力。企业往往只强调组织管理和市场整合，而开始忽视产品创新和用户导向。
- 官僚期(0A00)
官僚期的企业则几乎完全失去了产品能力和用户能力，企业只剩下了强大的官僚体制，而产品能力、用户能力和市场整合能力都消失了，或者失去竞争力了。
- 死亡(0000)
四种能力统统消失的时候，企业的死亡也就到来了。
补充：如何判断企业当前发展阶段？
在判断企业所处的生命周期阶段时，营收和利润增长率、市场份额、成长率和结构化程度、管理风格和决策过程、市场适应性这五个因素都有重要作用。然而，它们的权重可能因具体企业、行业以及外部环境而有所不同。不过，以下是一个普遍适用的权重顺序，供参考：
权重顺序（从高到低）：
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成长率和结构化程度：成长率通常是判断企业生命周期阶段的最直接指标。结构化程度则反映了企业的组织成熟度，通常与生命周期阶段密切相关。成长率和结构化程度结合起来，可以比较准确地定位企业的发展阶段。
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营收和利润增长率：营收和利润的增长率是反映企业健康状况的重要指标，但它们有时可能滞后于成长率的变化。例如，一个快速增长的初创企业可能暂时还未实现盈利，或增长缓慢的成熟企业仍然保持稳定的利润。
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市场适应性：市场适应性反映了企业在面对外部环境变化时的灵活性，这在企业生命周期的早期和衰退阶段尤为重要。在早期阶段，市场适应性较强的企业更容易在竞争中脱颖而出，而在衰退阶段，适应性差的企业更容易被淘汰。
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管理风格和决策过程：管理风格和决策过程在不同阶段会有所不同。虽然它们是生命周期阶段的反映，但更多时候是企业应对内部和外部挑战的结果，而不是阶段的直接指标。
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市场份额：市场份额通常在企业的成熟期达到顶峰，然后在衰退阶段逐渐下降。虽然重要，但它更多是一个结果指标，而非导致企业进入某个阶段的原因。
核心成长率指标：年营收增长率
在实际分析中，年营收增长率通常被视为最具代表性的成长率指标，因为它直接反映了企业通过销售产品或服务所获得的经济成果。高年营收增长率通常与企业在生命周期的早期阶段（如婴儿期或青春期）相匹配，而营收增长趋缓则可能表明企业进入了稳定期或成熟期。
因此，当我们提到成长率时，通常默认指的是 年营收增长率，但根据企业的具体情况，其他成长率指标也可能被用来补充分析，以更全面地理解企业的发展阶段。
不同阶段的企业通常会表现出不同的年营收增长率。以下是对各个阶段的年营收增长率的一般性描述：
1. 婴儿期（Courtship/Infancy）：通常较低甚至为负数。企业在这个阶段刚刚成立，可能还在开发产品、寻找市场，或者是通过初步销售试探市场需求。由于资源投入较大，而收益有限，年营收增长率往往不高。
2. 童年期（Go-Go）：非常高。这是企业快速扩展的阶段，企业找到了市场需求，并努力扩大销售。由于市场尚未饱和，且竞争较少，企业能够实现快速的收入增长。
3. 青春期（Adolescence）：依然较高，但增速开始放缓。企业在这个阶段进入快速增长的尾声，管理层面临结构化管理的挑战，内部可能开始出现一些运营和管理问题，这些都会影响到营收增长率。
4. 成熟期（Prime）：稳定且健康，通常在中等水平。企业在成熟期已经建立了稳固的市场地位和有效的管理体系，收入增长虽然不如青春期那样迅猛，但保持了稳定的上升趋势。
5. 稳定期（Stable）：增速趋缓，接近零增长。企业在这个阶段处于成熟的顶峰，市场份额可能已经达到最大化，企业的主要目标是保持现有市场地位，而非大幅扩展。
6. 贵族期（Aristocracy）：微弱增长或持平。企业在这个阶段可能过于注重内部控制和管理流程，创新和市场拓展的力度减弱，导致营收增长趋于平缓，甚至停滞。
7. 官僚期（Bureaucracy）：零增长或负增长。企业进入官僚期后，内部效率低下，管理层忙于维持繁琐的程序和政策，忽视了市场和客户需求，导致营收可能停滞或下降。
8. 衰退期（Death）：负增长。企业在衰退期失去了市场竞争力，客户流失，收入持续下降，最终可能导致企业的破产或解散。
总结：
不同阶段的年营收增长率从婴儿期的低增长或负增长，童年期和青春期的高速增长，到成熟期的稳定增长，稳定期的平缓增长，再到贵族期的微弱增长或持平，最后在官僚期和衰退期变为零增长或负增长。企业在不同阶段的增长率特征可以帮助管理者判断企业所处的生命周期，并采取适当的策略来应对相应的挑战。
